Organisasjonskultur kan være vanskelig å påvirke. Forskere mener at det er noe organisasjoner har eller er.

Det er ikke uvanlig at introduksjon av ny teknologi eller diskusjoner rundt digitalisering reiser spørsmålet om skolekultur kan påvirkes. For eksempel, ny teknologi kan skape spenninger og få fram subkulturer på en skole. Det kan danne seg spenninger langs flere ulike skiller som både kan knyttes til teknologi, pedagogisk praksis og identitet. Disse spenningene kan uttrykkes gjennom holdninger til ny og gammel teknologi, regulering og kontroll av teknologi, samt hvilken pedagogisk praksis man knytter til digitale teknologier. Men, det overordnede spørsmålet blir om skolekulturen kan styres og kontrolleres av ledelsespraksiser eller av ny teknologi i seg selv. Generelt sett kan vi si at det finnes to tilnærminger på dette punktet. Den ene tilnærmingen består av «kokebøker» i organisasjon og ledelse som argumenterer for at organisasjonskulturer kan ledes og styres. I tillegg er det en flora av oppskrifter på hvordan man skal få til endring av organisasjonskultur. På den annen side vil mange kulturforskere hevde at kultur ikke kan styres i det hele tatt. Det er noe man «har», på et vis. Den vokser fram som et naturlig samspill mellom mange kompliserte og forskjellige faktorer, som enkelt ikke lar seg styre av noen. Altså, av en skoleledelse, for eksempel.

Likevel er det noen kulturforskere som trekker opp et skille som muliggjør at organisasjonskulturer kan la seg påvirke. Smircich (1983) skiller mellom at organisasjoner kan ha kultur eller at organisasjoner i seg selv er kultur. Dersom man tenker seg at organisasjoner har kultur, er det mulig at den kan la seg påvirke eller at man kan styre den. Dermed er det et type styringssystem hvor man kan introdusere strategier og tiltak som kan tenkes å la seg innlemmes av organisasjonens medlemmer. Hvis man derimot mener at organisasjoner er kulturelle systemer, og om man prøver å kontrollere og styre den, blir det nærmest umulig, om ikke meningsløst, at denne kan styres av en gruppe. Kultur er et komplekst system som vokser naturlig fram i samspillet mellom mange ulike faktorer, og det lar seg vanskelig kontrollere eller manipulere av andre mennesker. Bang (2020) argumenterer for at i hvilken grad en kultur lar seg styre eller kontrollere av noen, er først og fremst avhengig av hvordan man definerer organisasjonskultur. Det er mange organisasjons- og ledelsesutviklere som synes å mene at organisasjonskultur er et slags «styringssystem» som kan la seg styre. Man kan trykke på noen knapper i organisasjonskartet, og på automatisk vis vil endring skje. Derimot er det viktig å understreke at det er særdeles utfordrende å styre organisasjonskultur, men den kan la seg påvirke av interne og eksterne forhold. Spørsmålet blir da å analysere hvilke betingelser, faktorer eller endringer som kan påvirke en kultur.

Mulige forhold hvor teknologi kan påvirke kultur

Det er mulig å skissere noen betingelser som kan påvirke organisasjonskulturen (Lundeberg, 1985). Med andre ord, det finnes ulike scenarioer som kan føre til endringer hvor teknologi kan spille en vesentlig rolle.

For det første, kan vi tenke oss at teknologi kan være en viktig aktør som utløser kriser i omgivelsene hvor organisasjonen opererer. Det kan være kriser som ikke kan ignorere. Vi kan tenke oss at kunstig intelligens har forårsaket en ny krise. Organisasjoner er veldig uforberedt på hvordan de skal håndtere det nye, selv om teknologien har vært der ganske lenge. Et vanlig mønster er at de ikke har formulert strategier eller har planer som har vær i tritt med utviklingen. Dersom de blir skrevet, kommer de ofte på plass etter at teknologien har blitt vanlig. En av de vanligste måtene å håndtere digitale teknologier på, har vært å nedlegge forbud, som gjerne uttrykkes i at organisasjonens medlemmer ikke skal bruke teknologien på arbeidsplassen. Dette var veldig synlig da sosiale medier ble introdusert på slutten av 2000-tallet. Og det samme mønsteret ser vi igjen med hvordan skoler, universitet og utdanningsmyndigheter håndterer ChatGPT – de prøver å regulere den.

For det andre, kan organisasjonskulturer la seg påvirke av nye muligheter som oppstår i konteksten som organisasjonen opererer i. Igjen, kan vi bruke ny teknologi som et eksempel på noe som skaper muligheter. Spørsmålet er hvem i organisasjonen som identifiserer og fortolker de nye mulighetene, er det mulighet eller trussel? Det siste punktet er veldig avgjørende for hvordan digitale teknologier blir håndtert. Og her finner vi ofte at organisasjoner tilnærmer seg nye muligheter på tre ulike måter - man hopper på toget og tar i bruk teknologien; man gjør ingenting og fortsetter som før; eller man oppfatter det som en trussel og iverksetter tiltak som skal kontrollere den nye muligheten.

For det tredje, interne og eksterne hendelser, som revolusjoner eller andre begivenheter, kan også være en faktor som påvirker organisasjonskulturen automatisk. Digitale teknologier kan gjerne være enten en intern eller ekstern påvirkning som gjør at organisasjonskultur endrer seg. Igjen kan vi tenke oss at implementeringen av kunstig intelligens-tjenester og hvordan ansatte innlemmer og tar dem i bruk som en del av sin arbeidshverdag, kan være et eksempel på intern og ekstern påvirkning.

Det finnes også andre måter å identifisere hvordan organisasjonskulturen kan påvirkes som følge av interne og eksterne endringer (Bang, 2020). For å finne ut av dette, må vi vite hva som skjer i organisasjonens kulturuttrykk og hvem som står for å iverksette mulige endringer. Det blir dermed viktig å analysere hva som er organisasjonens normer og verdier, og se nærmere på hvilke virkelighetsoppfatninger viktige aktører gjør seg. Ikke minst må vi vite hvilke vurderinger de gjør og hvilke handlinger som iverksettes. Her er det nyttig å skille mellom to ulike nivåer i hvordan organisasjonskulturen kan påvirkes.

Det første nivået tar for seg hvilke vurderinger ledelsen gjør seg og hvordan de responderer på endringer. For eksempel, når ny teknologi kommer på dagsordenen og blir en del av omgivelsene de handler i, hvilken oppmerksomhet har ledelsen og hvilken ressursallokering følger med? Velger de å se på det som en trussel eller mulighet? Det kan være et avventende bilde, der de ser på hvordan andre organisasjoner skal gjøre. Dette kan vi kalle for primære påvirkningsfaktorer, og det sier noe om hva en enkelt gruppe gjør og hva slags tiltak eller handlinger de foretar seg.

Det andre nivået anlegger et bredere perspektiv og sier noe om hvordan den helhetlige organisasjonskulturen kan påvirkes. Vi kan gjerne kalle dette for sekundære påvirkningsfaktorer. I praksis må vi analysere om det skjer endringer i organisasjonens formelle og uformelle strukturer, praksiser og aktiviteter. For eksempel, i hvilken grad vil ny teknologi føre til endringer i organisasjonsstruktur, systemer, prosedyrer og rutiner, samt formelle erklæringer? Det mest vanlige er at organisasjoner er mest påvirkelige gjennom at de har behov for å erstatte gammel med ny teknologi for å gjøre jobben den er satt til å gjøre. Når det skjer, er det mest sannsynlig at det vil skje endringer i organisasjonens prosedyrer og rutiner.

Litteratur

Bang, H. (2020). Organisasjonskultur (5. utgave. ed.). Universitetsforlaget.

Lundeberg, C. C. (1985). On the feasibility of cultural intervention in organizatioins. In P. J. Frost (Ed.), Organizational culture (pp. 169-185). Sage.

Smircich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly, 28(3), 339-358. https://doi.org/10.2307/2392246