4.11.2 Et eksempel på bruk av fortolkningsperspektivet - hva er meningen med deling, egentlig?
Forskning viser at teknologi og mål om at deling kan føre til forenkling av arbeidshverdagen kan føre til det motsatte.
La oss ta en titt på et eksempel fra forskning som illustrerer bruken av tolkningsperspektivet og hvordan fortolkning av teknologi og arbeidspraksis får direkte konsekvenser for hvordan teknologien brukes (Haugsbakken, 2018). Eksemplet viser at ulike brukere og grupper som arbeider på forskjellige steder i en organisasjon kan ha ulike forventninger og tolkninger av den samme teknologien, en teknologi som har som mål å forbedre og forenkle arbeidshverdagen. Problemstillingen er klassisk. Den er en gjenganger i implementeringen av ny teknologi i organisasjoner. Du kan enkelt identifisere deg med problemstillingen.
Vi kan se på implementeringen fra to forskjellige perspektiver. Vi starter med ledelsesperspektivet. Ledelsen identifiserer et behov for å endre hvordan de ansatte jobber. Ansatte bruker for mange digitale verktøy og arbeider i en jungel av forskjellige programvarer, noe som fører til at de må benytte mange forskjellige verktøy for å utføre enkelte arbeidsoppgaver. Det finnes programvare for å føre reiseregninger og kommunisere med kollegaer, for eksempel. Ansatte bruker altså for mye tid på selvadministrering, noe som medfører at kjerneoppgaver ikke får den prioriteringen de skal ha. Kartlegginger konkluderer med at det er nødvendig å rydde opp og forenkle arbeidsflaten. Samtidig ønsker ledelsen at de ansatte skal bli flinkere til å dele. Det er for mange interne barrierer, eller "siloer", også en vanlig problemstilling i komplekse organisasjoner. De ansatte må vite hva deres kollegaer arbeider med. Det er vanskelig å få full oversikt over organisasjonen og kompetansen den besitter. Ledelsen bestemmer seg så for å anskaffe et sosialt intranett, en teknologi de mener er egnet for å få til god delingspraksis.
Når vi ser på dette fra et ansattperspektiv, er de ikke uenige i ledelsens vurderinger. Spørsmålet er hvordan man skal få til god deling i praksis. Hvordan gjør man det, egentlig? Betyr det at ansatte skal slutte å sende e-poster og heller chatte med kollegaer? Hva kan og hva kan ikke deles, og viktigst av alt, hvor skal man dele? Betyr deling informering, eller innebærer det en delt kommunikasjon mellom flere ansatte i en diskusjonstråd? Uansett blir teknologien anskaffet og implementert. De ansatte tar teknologien i bruk.
Et viktig spørsmål som dukker opp, er hvor ideen om deling og delingskultur kommer fra? Og hvorfor skulle man absolutt bruke et sosialt intranett som løsning? For å forstå dette, må vi sette studien i kontekst og se litt tilbake i tid. Tidlig på 2010-tallet oppstod en trend i norsk offentlig forvaltning og i arbeidslivet generelt. Mange organisasjoner ønsket å gjøre noe med sine intranett, som ikke tidligere hadde hatt noen stor betydning. Det var ikke vanlig å bruke dem for intern arbeidsdeling, samarbeid og kommunikasjon. Intranettene fungerte primært som en intern nyhetstjeneste og orienterte om hva som skjedde på jobben.
På samme tid ble kunnskapsdeling stadig viktigere blant toppledere. For å få til det, kunne man bruke delingskultur som en måte å få til bedre kunnskapsdeling. Ledere fikk for seg at det var viktig å etablere god delingskultur. Dette kunne bidra til å bryte ned interne barrierer, fremme samarbeid og forbedre organisasjonskulturen, samtidig som forenkling og effektivisering ble nådd. Dermed kunne organisasjonen være bedre rustet til å håndtere eksterne krav og levere bedre tjenester.
På samme tid ble sosiale intranett-plattformer lansert, som for eksempel Yammer. Yammer var en slags "jobb-Facebook" og hadde et brukergrensesnitt og funksjonalitet som bygget på Facebook og Twitters design. Organisasjoner tok den i bruk og opplevde positive brukererfaringer. Hvis man ikke kjøpte lisens til Yammer, forsøkte organisasjoner å redesigne sine egne intranett for å etterligne Yammer.
En fylkeskommune ønsker å implementere et sosialt intranett og delingskultur
Dersom vi går direkte til studien, implementerte en fylkeskommune et sosialt intranett for å få til bedre kunnskapsdeling og skape god delingskultur. Fylkeskommunen hadde et intranett som hovedsakelig ble brukt til enkel filopplasting og publisering av nyheter. Det var oftest ansatte fra den interne kommunikasjonsenheten som sto for publisering. Det ble bestemt at man skulle redesigne det gamle intranettet til et sosialt intranett. Det nye brukergrensesnittet var ganske likt det man fant på Yammer. Brukerne hadde mulighet til å like innlegg, følge kolleger, skrive statusoppdateringer, kommentere, opprette egne grupper og ha egne profiler, noe som bidro til å skape et digitalt arbeidsfellesskap. Dette la grunnlaget for å kunne utvikle en god delingskultur.
Etter hvert ble en omfattende implementeringsprosess gjennomført, som besto av forankring, opplæring, testing og vurdering. Det ble også satt i gang omfattende informasjonskampanjer for å skape bevissthet blant de ansatte om at de skulle ta i bruk det nye sosiale intranettet. Ledelsen ønsket at arbeidspraksisen skulle endres fra kommunikasjon via e-post og telefon til å benytte det nye sosiale intranettet. De mest radikale forkjemperne argumenterte for å avskaffe det gamle fillagringssystemet og heller bruke det nye sosiale intranettet. Det skulle bli et nytt lagringssted og fylkeskommunens nye saksbehandlingssystem. Men dette var ikke uten utfordringer.
Selv om det er nødvendig å endre arbeidspraksis og ta i bruk ny teknologi, var det et stort spørsmål hvordan man skulle lage praksis av deling og få til en god delingskultur. Hvordan gjør man det? Betyr det at ansatte skulle kommunisere på en annen måte? Eller betyr det å informere om hva man jobber med? Etter lanseringen opplevde ledelsen at det var lite deling. Den eneste delingen som skjedde, var at ansatte informerte om hvor de var og hva de gjorde. Noen mente at dette minnet for mye om Facebook-statusoppdateringer, og at det ble raskt fremstilt som det vellykkede livet i fylkeskommunen. Det var ikke ansett som et passende eksempel på hva god deling kunne være.
Derfor rekrutterte man «superbrukere» som fikk i oppdrag å dele. Spørsmålet er imidlertid hva de skal dele. Superbrukerne begynner å informere om ulike aktiviteter. Det førte til en stor sirkulasjon av informasjon. Det foregikk mye deling, men hovedsakelig besto den av orienteringer og opplasting av filer. Når dette skjedde, opplevde man mye deling, men ikke den formen man ønsket. I stedet for å oppleve at deling var en konstruktiv praksis, skjedde det motsatte, noe som medførte utfordringer. Mye deling førte til et informasjonsoverflod-problem, og mange brukere opplevde at det ble vanskelig å finne fram og å ha oversikt. Dette resulterte i at enkelte ansatte rapporterte om at de sluttet å bruke det sosiale intranettet, og gikk tilbake til enklere metoder for å finne relevant informasjon. For eksempel, det var enklere å ta en telefon eller sende en e-post til en kollega enn å bruke mange timer på søk etter informasjon man ikke fant. Det var rett og slett mer effektivt for å få gjort arbeidsoppgavene. Med andre ord, ledelsen opplevde å nå målet med at de ansatte skulle dele, men for de ansatte ble deling og bruken av det sosiale intranett en teknologi som skapte en kaotisk og krevende arbeidshverdag
Litteratur
Haugsbakken, H. (2018). What is the meaning of sharing: informing, being informed or information overload? An explorative study of implementing an Enterprise Social Media Platform in a public organization Nordic journal of science and technology studies, 6(1), 46-58.