Sensemaking er et perspektiv som kan brukes for å forstå skolen som organisasjon.

Sensemaking er et av flere organisasjonsteoriperspektiver du kan benytte deg av for å forstå skolen som organisasjon. Sensemakingsperspektivet er ofte knyttet til organisasjonsteoretikeren Karl Weicks (1995, 2001) forskning og omfattende teoriutvikling. Vi kan oversette sensemaking til norsk som «meningsskapelse» eller «meningsskaping». Det er altså et teoretisk rammeverk for hvordan du kan bruke meningsdannelse eller meningsskapelse for å forstå hva en organisasjon «er». Men hva menes så med sensemaking? Sensemaking har blant annet blitt definert som: "the ongoing retrospective development of plausible images that rationalize what people are doing (Weick et al., 2005:409), men det kan også bli forstått som prosessen der folk gir mening til sine kollektive erfaringer. Sensemaking er ikke opptatt av å forstå organisasjonen som en avgrenset og statisk rasjonell analytisk enhet. Men det anlegger et mer fleksibelt og dynamisk perspektiv på hva en organisasjon egentlig «er». Det prøver først og fremst å forstå hvordan en organisasjon «fungerer» ved å analysere prosessene om hvordan aktiviteter og praksiser er organisert. Litt forenklet kan vi si, at ved å analysere hvordan ting er organisert i prosesser, sier dette noe om hva som karakteriserer skolen som organisasjon. Dette gir mer mening dersom vi ser på hvorfor sensemaking ble introdusert. Weick utviklet sensemaking rammeverket fordi han ville forstå konsekvensene av beslutningsprosesser i organisasjoner. Istedenfor å se hvordan rasjonelle beslutninger eller avgjørelser kan forme den formelle delen av organisasjonen, er sensemaking opptatt av hva meningsdannelsen har å si for organisasjonens virke. Sensemaking anlegger dermed en handlingsorientert organisasjonsforståelse.

Organisasjoner er ikke hierarkiske men løse koblinger

Spørsmålet er hvorfor sensemakingsrammeverket er relevant? Dersom vi skal ta Weick (2001) på ordet og se nærmere på hans teoriutvikling, er ikke organisasjoner det det gir seg ut for å være. Sensemaking kan gi svar på det. Weick hevder at organisasjoner blir utfordret av ambiguitet eller tvetydighet. Det utfordrer deres status og eksistens. Derfor trenger organisasjoner en verktøykasse for at de kan håndtere eksterne utfordringer, som de enten blir pålagt eller som de må tilpasse seg. Det kan gjerne være håndtering av nye digitale teknologier, som ofte er tvetydige – man vet faktisk ikke hva det «er» og hvordan «de fungerer». For å respondere på krav og forventninger ønsker organisasjoner å fremstå som rasjonelle, som gjerne blir dramatisert og iscenesatt. En vanlig måte å håndtere rasjonalitet på, er at organisasjoner har mål, planer, og intensjoner bak det de gjør. Når organisasjonen fremstår som rasjonell har den status og legitimitet, i tillegg til at den kan imøtekomme kritikk. Når organisasjonen har planer, er det også et uttrykk for hvordan den skal håndtere og løse mulige trusler og utfordringer, som for eksempel digitalisering. Men i realiteten er det ikke slik, hevder Weick. Utad kan de fremstå som rasjonelle og effektive, men det samsvarer ikke med hva som skjer internt. Internt er de ineffektive og ressurskrevende. Konsekvensen av det er at det skjer «frakobling» mellom den eksterne og interne delene av organisasjonen (Meyer & Rowan, 1977). Eksternt presenterer organisasjonen seg som rasjonell mens den internt bruker mye ressurser på å få jobben gjort. Med andre ord, på papiret har organisasjonen direktører, planer og et formelt organisasjonskart, men ser man det opp mot praksiser og aktiviteter som er vanlig i arbeidsdagen, tegner det seg en annen virkelighet.

Hva er da en organisasjon? Weick (2001) hevder at organisasjoner består av løse koblinger, noe som gir en annen organisasjonsforståelse enn det vi kanskje er vant til. Organisasjoner blir ofte forstått som enhetlige og homogene enheter, noe som gir et bilde av dem som monolittiske og homogene. Vi tror gjerne at organisasjoner opptrer i et homogent miljø, er stabile, sterke og robuste. Weick mener det motsatte: organisasjoner består av løse segmenter og er i realiteten mindre omforent enn det vi liker å tro. Spørsmålet er, hvorfor? Weick argumenterer for at dette henger sammen med hvordan vi tolker og hvilke egenskaper vi tilskriver organisasjoner. I mange tilfeller handler det om at vi blir «forført» og foretrekker rasjonelle forklaringsmodeller. Det er et premiss som former en mening at organisasjoner er enhetlige og forutsigbare, noe som de nødvendigvis ikke trenger å være dersom vi ser på praksis. Weick mener at rasjonelle organisasjonsmodeller har sterk forklaringskraft. Et eksempel på hvordan organisasjoner håndterer rasjonalitet i praksis (noe som gir dem inntrykk at de er rasjonelle) er bruk av organisasjonskart. Organisasjonskartet er et sterkt symbol på styringsstrukturer, og ledelsen skaper et inntrykk av at de ikke bare styrer organisasjonen, men også prosessene som styrer komplekse organisasjoner. Men det kan fort føre til en rasjonell myte. Weick argumenterer for at de reelle og stabile segmentene, eller løse koblingene i organisasjonen, er faktisk ganske små. Forklaringen på det, er at det er en slags øvre grense på hvor mange forbindelser en leder kan være påkoblet før man mister oversikten. Med andre ord, en leder samhandler i et sosialt nettverk, og det har en kapasitetsgrense på maks 10 til 12 personer, kanskje mer eller mindre. Weick mener derfor at organisasjoner er bygget på små stabile segmenter, og man får gjort arbeidet mest effektivt i de enkleste strukturene.

Dersom vi forstår organisasjoner som løse koblinger, er det også andre aspekter som gjør at de ikke alltid fremstår som like stabile. Det henger sammen med at de løse koblingene kan ha variabel styrke. På samme måte som våre sosiale nettverk kan endre seg, eller ha sterke og svake bånd, har organisasjoner samme utfordring. Weick mener først og fremst at styrken mellom løse koblinger er mer variabel enn konstant. Dette betyr at det finnes mange løse koblinger i organisasjonen. Og sannsynligheten for forskyvninger eller endringer, skjer når nye elementer innføres. Innføring av nye digitale teknologier er gjerne trukket fram som det klassiske eksemplet som skaper ubalanse og forskyvninger i løse koblinger. Når det er sagt, kan det være flere grunner til at det er svake og sterke løse koblinger i organisasjoner. Det kan knytte seg til endringer i ledelsen, dårlige stillingsbeskrivelser, stort kontrollspenn, etc. Weick mener at det er minst fire trekk som gjør at styrken i løse koblinger varierer. Det knytter seg til hvordan regler er formulert og praktisert, enighet om regler, i hvilken grad ansatte får tilbakemelding på arbeidsoppgaver, og oppmerksomhet og fokus på få ting. Mestrer man disse faktorene i praksis kan organisasjonen fremstå som vellykket. Det betyr at organisasjonen sjelden er fullstendig løs eller stram, men er ofte en miks av svake og sterke segmenter.

Løse koblinger skaper tvetydighet

Organisasjonsformen løse koblinger har også andre utfordringer den må håndtere. Weick (2001) påpeker at en av disse er ambiguitet eller tvetydighet, som betyr at noe kan forstås på flere måter eller at noe ikke har et klart svar. Organisasjoner samhandler som oftest i kontekster preget av ambiguitet, men man finner det også i de løse koblingene. Dersom det er mye tvetydighet, er det større risiko for at det er mer variabel styrke i løse koblinger. Weick påpeker også at dersom det er stor variasjon i styrken av løse koblinger, er sjansen desto større for at tvetydigheten kan øke. Det kan ha konsekvenser for organisasjonens virke. For eksempel, både ledere og medarbeidere kan erfare at det kan være vanskelig å koble resultat til handlinger, medarbeidere kan ende opp med ikke å få tilbakemelding på arbeidsoppgaver, og det kan skape oppgitthet og frustrasjon på at viktige tjenester ikke fungerer eller leverer som de skal. Med andre ord, ambiguitet er noe som finnes overalt, både i komplekse og enkle organisasjoner, i nettverk og analytisk arbeid. Problemet med ambiguitet er at det aldri forsvinner. Det er alltid der, og du må forvente at det er en del av livet til organisasjonen.

En effekt av tvetydighet er at det gir mening til nye uttrykksformer i organisasjoner, og disse er lett observerbare. Weick viser til noen eksempler vi kan ta utgangspunkt i. For det første, det er ikke uvanlig at man kan se innslag av selvoppfyllende profetier, som gjerne kommer til uttrykk i endringsprosesser. Dersom det skjer uforklarlige endringer i det store landskapet, er opinionsledere raskt frampå og konkluderer med at det kan være et resultat av noe de igangsatte, noe som nødvendigvis ikke trenger å være riktig. Det kan føre til at de rasjonaliserer og kan faktisk skape en ukorrekt virkelighetsforståelse. For det andre, tvetydighet gir også innsikter i organisasjonens verdier, i tillegg til at det er en mulighet for aktører til å skaffe seg innflytelse. Det er gjerne typisk når organisasjonen skal ta i bruk ny teknologi og har kompetansebehov. Når folk ikke vet hvordan teknologien fungerer, vil gjerne kjente eksperter, ressurspersoner, eller de som mener noe om teknologien i offentligheten, være de som ledere hører på. For det tredje, tvetydighet kan også føre til at organisasjoner gjennomfører strukturendringer uten at de nødvendigvis trenger å gjøre det. Et typisk eksempel er når organisasjoner omorganiserer når de skal møte et fremtidig behov som ikke er klart definert. Dersom ledere omorganiserer og gjør endringer, håndterer de situasjonen og reduserer ambiguiteten slik at den blir mindre kronisk. Spørsmålet blir da hvordan man skal håndtere tvetydigheten som oppstår i løse koblinger? Hva skal en leder gjøre? Weick (2001) mener at ledere kan bruke språket og samhandle i sosiale nettverk i organisasjonen, og få ned usikkerheten til et akseptabelt nivå. Bruk av strategiplan er kanskje en av de vanligste virkemidlene, siden det skaper forventning og retning. Det kan fjerne deler av tvetydigheten.

Skolen som løse koblinger

Vi kan også tenke på skolen eller utdanningssystemer som løse koblinger. Dersom vi anvender en slik forståelse, vil det bety at en skole ikke er formelt hierarkisk inndelt, der ansvar for eksempel følger med stillinger og avdeling. Vi må tenke annerledes. Skolen vil heller være organisert slik at dens deler er løst knyttet sammen, og de som tilhører den, har ikke nødvendigvis full oversikt over hva de andre driver med. Den er ikke strengt og direkte forbundet. I stedet er det mer sannsynlig at ulike deler av skolen fungerer semi-uavhengig, og påvirker hverandre indirekte og uforutsigbart. Dersom dette er tilfellet, vil det være utfordrende for lærere, elever og skoleledere å ha full oversikt over hva som skjer. Hvis man jobber på skolen, må man forvente å ikke ha full oversikt. Spørsmålet er om man kan godta en slik tilnærming til skolens drift og virke.

Spørsmålet er hvordan løse koblinger kan knyttes mer direkte til skolen som organisasjon. Vi kan tenke oss at en skole består av mange forskjellige elementer – elever, lærere, administrasjon, pensum, bygninger, og så videre. Ifølge Weicks teori om løse koblinger, vil disse forskjellige elementene ikke alltid være sterkt koblet til hverandre. Spørsmålet er hva som skjer dersom det foregår endringer, som følge av interne eller eksterne forhold. Ta ny teknologi som et eksempel: Hvis en lærer eller en gruppe elever velger å ta i bruk ny teknologi i klasserommet, vil ikke dette nødvendigvis være en endring som påvirker hele skolen som helhet. Vi kan også tenke oss at dersom skolen tar i bruk nye digitale hjelpemidler, vil det være en endring som ikke nødvendigvis påvirker alle lærere eller elever på samme måte. Noen lærere kan være mer tilpasningsdyktige og i stand til å ta i bruk de digitale hjelpemidlene enn andre lærere på skolen, mens andre kan slite litt mer. På samme måte kan noen elever kanskje dra nytte av bedre undervisning, mens andre kan finne det mer utfordrende, noe som åpenbart fører til forskjeller.

Løse koblinger er relevant fordi det understreker viktigheten av fleksibilitet og tilpasningsevne. Det anerkjenner at skoler er komplekse systemer der endringer i en del av systemet kan ha uforutsette konsekvenser for andre deler av systemet. På denne måten hjelper det skoleledere og pedagoger å forstå at endringer i utdanningsmiljøer må håndteres med forsiktighet.

Litteratur

Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations - Formal-Structures as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340-363.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage.

Weick, K. E. (2001). Making sense of the organization. Blackwell.

Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409-421.